Waarom te veel projecten je organisatie traag, duur en kwetsbaar maken
In veel organisaties ontstaat vertraging niet door gebrek aan talent, middelen of ambitie — maar door één structurele fout: te veel werk tegelijkertijd starten. Het lijkt efficiënt: iedereen is bezig, alle teams draaien op volle capaciteit, projecten staan “in beweging”.
Maar de realiteit is minder rooskleurig: parallel werk is de grootste verborgen veroorzaker van traagheid, budgetoverschrijding en strategische ruis.Dit artikel legt uit waarom organisaties die minder doen, uiteindelijk veel meer realiseren.
1. Te veel werk remt strategische snelheid, niet versnelt ze
Wanneer een organisatie tientallen projecten tegelijk opstart, gebeurt er iets voorspelbaars:
- werk blijft hangen in wachttijden
- afhankelijkheden stapelen op
- beslissingen vertragen
- teams gaan van prioriteit naar prioriteit zonder afronding
De schijnbare activiteit (“iedereen is druk”) maskeert het gebrek aan echte vooruitgang.
Strategische initiatieven worden niet afgerond, maar langdurig “in uitvoering” gehouden.Het gevolg: time-to-value explodeert.
2. Overload creëert governance-inefficiëntie
Hoe meer projecten, hoe meer governance:
- meer meetings
- meer statusrapporten
- meer escalaties
- meer planningsrondes
- meer coördinatie tussen teams
C-level leiders verliezen kostbare tijd aan het managen van complexiteit die zij nooit hebben gevraagd.
Elke extra vergadering betekent minder aandacht voor strategie en marktkansen.
3. Teams verliezen focus en kwaliteit daalt
Teams die tussen verschillende projecten moeten schakelen, verliezen telkens tijd om:
- opnieuw context te laden
- hun planning te herzien
- nieuwe stakeholders te aligneren
Context-switching alleen al kan 20–40% productiviteit kosten.
Daarbovenop daalt de kwaliteit van opleveringen: bugs, rework, misalignments en incomplete deliverables worden deel van het systeem.
4. WIP maakt organisaties kwetsbaar
Project overload verhoogt risico’s:
- vertraging van kritische initiatieven
- grotere kans op budgetoverschrijding
- afhankelijkheden die vastlopen
- hogere personeelsdruk en medische afwezigheden
- verlies van strategische flexibiliteit
Overload maakt organisaties fragiel.
In een volatiele markt is fragiliteit een strategisch gevaar.
5. De meest volwassen organisaties doen minder — en winnen meer
Topperformante bedrijven hebben één ding gemeen:
ze beperken WIP (“work in progress”) drastisch.Ze investeren in:
- duidelijke prioriteiten
- afbouw van lopende initiatieven
- kleine batches
- voltooien vóór starten
- een governance-ritme dat beslissingen versnelt
De impact op strategische executie is enorm:
- kortere doorlooptijden
- meer voorspelbare planning
- meer gerealiseerde waarde
- meer focus bij teams
- minder escalaties op directieniveau
Dit is geen agile, geen lean en geen SAFe —
dit is puur strategisch portfolio-management.
6. De rol van een Fractional Portfolio Lead
Het probleem is zelden het talent in de organisatie.
Het probleem is overload zonder focus, governance of richting. Een Fractional Portfolio Lead helpt C-level leiders om:
- WIP te reduceren zonder politieke schade
- prioriteiten te organiseren in lijn met strategie
- complexe afhankelijkheden te ontwarren
- beslisritmes te creëren die snelheid brengen
- teams opnieuw richting, rust en analytische helderheid te geven
Zonder fulltime kost.
Zonder consultancy-overhead.
Zonder transformatieprogramma.Gewoon, waarde die binnen weken zichtbaar wordt.
Conclusie
Te veel parallelle projecten is geen teken van ambitie — het is een structureel signaal van verlies aan strategische controle.
Organisaties die durven kiezen, durven prioriteren en durven afronden, worden sneller, voorspelbaarder en veerkrachtiger. De sleutel tot strategische executie ligt niet in méér projecten, maar in méér focus.